在比爾·蓋茨即將淡出自己一手創(chuàng)立的2500億美元市值的軟件巨獸之前，似乎仍有太多關于未來的問題有待回答：微軟是如何看待谷歌的？為什么能夠成功預言未來趨勢的微軟沒有親自打造出YouTube或Facebook？里克·雷斯特或許是回答這些問題的合適人選之一：他加入微軟已17年，一直負責統領微軟的基礎研究工作，可謂微軟這家極為實用主義的公司里的“未來主義者”。以下為采訪摘錄。

　　比爾·蓋茨在15年前接受《花花公子》雜志采訪時，就預言到了社交網站和網絡視頻的崛起，但微軟卻沒能創(chuàng)造出Facebook和YouTube這樣的網站。今天的微軟如何才能在自己所預言的未來中占有一席之地？

　　微軟創(chuàng)建了很多業(yè)務，都實現了極大的成功。還有一些業(yè)務，比如說互動電視，我們在上面的投入已經超過了15年，現在我們擁有了業(yè)界最優(yōu)秀的互動電視產品，用在有線電視機頂盒上面，用戶已經超過100萬，而且還在增長。我們還有媒體中心技術，以及Xbox，現在Xbox上的視頻服務的增長也很喜人。我們13年前開始了MSN業(yè)務，初期面臨極大生存壓力，現在已開始大獲其利。我們總是會有大量創(chuàng)意，就像蘋果公司曾推出早期的PDA，雖然后來失敗了，但它仍然是一個好創(chuàng)意，只是時候不對。你有很好的創(chuàng)意，最后要不就是獲得極大成功，要不就是以失敗收場，有太多的商業(yè)因素會決定一個創(chuàng)意是成是敗。但微軟對未來的投入是一以貫之的，在很多領域，我們的投入就實現了極大成功，比如SharePoint產品，現在就是一個逾10億美元收入的業(yè)務。

　　微軟研究院與產品開發(fā)部門之間怎樣實現協同？

　　這種協同不用在高層那里完成，我們都是通過底下的研究人員和產品人員直接的溝通和合作實現的。我們有一組中介經理，與研究院團隊和產品團隊一起合作，將想法和創(chuàng)意在兩邊進行雙向溝通。這種技術傳遞不是自上而下，而是自下而上的。

　　研究方向和產品研法方向發(fā)生分歧時，怎么解決？

　　你不能跟研究員說他們該做什么，這種方式不可能產出于成果。你只能盡量去創(chuàng)造一個環(huán)境，去雇用最好的人，給他們機會去將研究能力進一步提升。我不能決定研究員做什么，公司首席技術官克瑞格也不能決定，只能研究員決定自己要做什么。從歷史上來看，惟其如此，假以時日，研究者才可能有優(yōu)秀的成果。我可以開除某個研究員，但只會是因為他的研究工作很糟糕，而不是因為他的研究方向錯了。

　　你怎么尋找最頂尖的人才？

　　這個工作很難。這通過兩個方面來實現。一方面，是創(chuàng)建一個良好的環(huán)境。良好的環(huán)境就意味著，你得給研究員以自由，去做任何想做的研究；給他們資源去做研究；給他們責任去把研究做好；讓他們學會善用資源，如果做不到就會被開除。只要他們的研究工作做得好，就是有價值的。另外一方面，是從學院式的研究機構中去尋找人才，尋找那些發(fā)表過重要研究成果的人才。

　　不少人認為微軟現在的創(chuàng)新速度比不上谷歌和蘋果了，你怎么看？

　　我們的收入增長還是最快的。用增幅的百分比來作比較不太合適，小公司的增幅當然要大一點，重要的是看盈利和收入的數字大小。但在可比較的時間段里，微軟的成長速度還是比谷歌快。就說過去6年來吧，微軟創(chuàng)造了不少新的業(yè)務，但谷歌只有一個。微軟在服務器、游戲主機、Windows Mobile、SharPoint和Dynamic等產品上都相當成功，谷歌在他們所擅長的領域里做得很出色，但他們得展示出他們有能力做其他事情。

　　微軟研究院將如何拓展計算機科學的影響力，以解決人類面臨的其他社會和發(fā)展問題？

　　我們廣泛地參與了大量科學研究項目。計算機科學已經在很多科學領域顯露出了影響，比如生物學、疫苗研究、海洋學、環(huán)境科學等等。我們有一個路線圖，描繪出了計算機科學在未來15年將會怎樣改變科學發(fā)展。隨著計算機科學和自然科學的結合越來越緊密，會涌現出更多新的商業(yè)機會。我們想在這方面建立重要地位，因為我們相信這對微軟的未來發(fā)展有著長遠意義。（來源：環(huán)球企業(yè)家）